امروزه مانند گذشته مصر ف کنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع کالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمان هایی از دور رقابت خارج می شوند که نتوانند انتظارات مشتریان خود را تامین کنند. مدیریت کیفیت فراگیر فرآیندی است که براساس آن

مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیثت می پردازد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پا یین ترین سطح کارکنان در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند. ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالش های مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است. مدل چنگالی یکی از مدل های مدیریت کیفیت است که از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است مدیریت کیفیت فراگیر کی ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا کارکنان آن انرژی لازم برای تحول کیفی را دریافت دارند.

هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخش های مختلف سازمان است. از دهه ۱۹۵۰ میلادی به بعد کیفیت باسرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدکنندگان کالاها و ارائه

کنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تکنولوژی، انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و کالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع کالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمان هایی می شود که قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت کامل جهانی امکان بقا برای تولیدکنندگانی کم است که در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند. مدیریت کیفیت فراگیر فرایندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می پردازد که به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت کیفیت فراگیر کی استراتژی سازمانی است که از طریق به کارگیری روش های کیفی، خدمات و تولیدات با کیفیت بالا به مشتریان ارائه می کند. مدیریت کیفیت کی استراتژی فراگیر سازمان است که در سطوح عالی مدیریت شکل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پا یین ترین سطح کارکنان در فرایند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند. واژه فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، کنترل کیفی و تضمین کیفیت است. واژه کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به معنای کالای بدون عیب نیست، بلکه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت کیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات کیفی است تا اینکه بر کیفیت کالاها توجه داشته باشد. در مدیریت کیفیت فراگیر، کیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود که انتظارات مشتری را برآورده سازد. انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغ ییر می کند. به عبارت دیگر، آنچه که برای کی مشتری کیفیت محسوب می شود. ممکن است برای مشتری دیگر فاقد کیفیت محسوب شود. ارائه کیفیت بههمه مشتریان یکی از چالش های مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است. مدیریت کیفیت فراگیر کی سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاش های بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و کالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند. مدیریت کیفیت فراگیر جستجوگر این ست که فرهنگی را ایجاد کند تا تمامی کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.

اجزای مدیریت کیفیت فراگیر

برای مدیریت کیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:

مشتری به عنوان عامل اصلی تع یین کننده کیفیت؛ کارگروهی به عنوان وسیله ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف؛ کی نگرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها. برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، موارد زیر باید به کار گرفته شوند:

۱- آموزش: برای اینکه کارکنان را قادر سازد تا در کلیه سطوح سازمان حداکثر مشارکت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزش ها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.

۲- کار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروه ها به صورت موقتی یا دایمی کار کنند.

۳- ساختار کیفی: فرایند بهبود کیفی باید توسط ساختاری که در کلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.

۴- کنترل آماری: مجموعه ای از روش های آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به کار گرفته شود.

کراسبی ) ۱۹۷۹ ( یک شبکه مدیریت کیفیت را بیان کرد که برای به کارگیری بهبود کیفی پنج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلوب ترین وضعیت را بیان می کند: عدم اطمینان: مدیر در زمینه بهبود کیفیت به عنوان کی ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشکلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ کس قادر به شناسایی این مسئله نیست که چرا مشکلات روی می دهند؛ بیداری: مدیر به این مسئله پی می برد که مدیریت کیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به کار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود که چرا این ستاده ها کیفیت ندارند و درمی یابد که مدیریت کیفیت می تواند راهگشا باشد. روشنگری و تنویر افکار: مدیر تصمیم به بکارگیری کی برنامه کیفی رسمی می گیرد. کی سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به کیفیت متعهد می گردد. عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد که تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشکلات به زودی شناسایی شده و کارکنان به طور فعال در فرایند بهبود کیفی مشارکت می کنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛ اطمینان: مدیر هر سازمان به این توافق می رسند که تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری

اطمینان می دهد که مشکلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود کیفی کی فعالیت طبیعی و عادی می گردد. یکی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر این است که تئوری ها، مدل ها و تکن کی های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس کی مدل مدیریت کیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی کند، زیرا مدل های مدیریت کیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. مدل چنگالی؛ یکی ازمدل های مدیریت کیفیت است که ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیت هایی را نشان

می دهد که برای ایجاد تحول کیفی در سازمان باید به کار گرفته شود. این مدل شبیه کی چنگال با کی دسته، کی گردن و سه شاخک است. دسته این چنگال، تعهد مدیریت را نسبت به تحول کیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر آموزش مدیریت است. شاخک اول، مدیریت روزانه، شاخک دوم، مدیریت وظایف متقاطع و شاخک سوم، مدیریت سیاست گذاری است.

در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است. زیرا مدیریت کیفیت فراگیر به کارگیری کی ماده مغذی برای سازمان است که کی سازمان را تغذیه می کند تا کارکنان آن انرژی لازم را برای تحول کیفی دریافت دارند. مدیریت کیفیت کی سفر بدون پایان است و همان طور که هر سفری با کی گام شروع می شود، به محض اینکه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت کیفیت را شروع می کند. نیازها و محرک های مختلفی وجود دارد که موجب می شود سازمان مدیریت کیفیت را به کارگیرد. برخی از این عوامل عبارتند از:

۱-       نیازهای روزافزون مشتری،

۲-       بهبود تصویر سازمان،

۳-        افزایش سهم بازار،

۴-        بهبود روحیه کارکنان،

۵-       خلق کی دیدگاه و رسالت جدید،

۶-       بهبود ارتباطات،

۷-        فرایند استانداردسازی،

۸-       خلق روش های بهینه

۹-       بهبود محیط فیزیکی،

۱۰-حل مسایل قبل از وقوع بحران ها،

۱۱-اصلاح خلاءها و کاستی ها،

۱۲- بهینه سازی مستندسازی فرایندها،

۱۳- بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات،

۱۴- بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات،

۱۵- افزایش سود و منافع،

۱۶-  تولید کالاهای استاندارد در پا یین ترین هزینه و مناسب بازار.

وجود این موانعی برسر راه کیفیت وجوددارد که مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:

۱- عدم توانایی برای ایجاد تحول،

۲- عدم توانایی حفظ نیروی محرکه برای ایجاد تحول،

۳- عدم وجود سبک مدیریتی واحد،

۴- کمبود رهبری مشارکتی درازمدت،

۵- عدم توانایی تغ ییر فرهنگ سازمان،

۶- کمبود ارتباطات موثر،

۷- کمبود مقررات مورد نیاز برای تحول،

۸-ترس از کنترل دقیق توسط سرپرست،

۹- ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی،

۱۰- ترس از فرایند استانداردسازی،

۱۱- ترس از انعطاف ناپذیری،

۱۲- کمبود منابع انسانی و مالی،

۱۳ کمبود آموزش،

۱۴- کمبود تعهد مدیریت.

کمبود تعهد مدیریت، تلاش های مدیریت کیفی را قبل از شروع متوقف خواهد کرد. همان طور که گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می کند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممکن است مشکلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راه هایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینکه دید چشم انداز سازمانی،آینده ای را در نظر دارد که لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.

مدیر ارشد ممکن است از مشاوران برای همکاری دعوت کند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. کارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه کی برنامه تحول کمک می کند. پس از آن مدیر ارشد کمیته اجرایی را تشکیل می دهد. هدف کمیته، اجرای برنامه مذکور است. این امر از طریق آموزش اعضای کمیته اجرایی قابل حصول است. کمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیت های ایجاد تحول برای کلیه گروه های ذی نفع تدوین می کند.

گردن: آموزش مدیریت گردن این چنگال بیانگر فعالیت های آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدل های تغ ییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید

الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشکلات ناشی از تغ ییر و تحول خواهد شد. پس از اینکه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد کی دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یکی از وظایف اولیه کمیته اجرایی، تشکیل کی یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است که روی حوز ههای زیر متمرکز می شوند:

مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی، پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت کیفیت، طراحی گروه های مطالعه در زمینه هر کی از اصول چهارده گانه دمینگ، شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغ ییر و تحول.

سیستم دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر توسط کمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت کیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می کند که در آن اعضای گروه فهم و درک خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیری های فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و کارگاه های مربوطه میسر می گردد. طراحی گروه های مطالعه در زمینه هر کی از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر کمیته اجرایی است. وظیفه هر کی از این گروه ها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی که در زمینه اصل دوازدهم دمینگ کار می کند؛ “موانعی که موجب می شود کارکنان احساس غرور نکنند را از میان بردارید” به شناسایی سیستم ارزیابی عملکرد سازمان به عنوان کی مانع می پردازند واز سیستم

دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می کنند.

حوزه دیگری که در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف کردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از کمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می کند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول کیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یکی از مهم ترین بخش های ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علت های ریشه های بیشتر شکست ها و کاستی های معمول و کمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه کمک کند.

شاخه اول: مدیریت روزانه تجدید نظر مدیریت موجب تع یین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسی ها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن کارکنان برای مشکلات خارج از کنترل آنها باقی نمی ماند. برای مشکلات روزانه که از طریق بررسی های منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود کیفیت استفاده کرد. گزارش بهبود کیفیت، گزارش تلاش های ارتقای فرایند را استاندارد کرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل کمک می کند. علاوه براین، به کارگیری کوشش های بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل

می کند. گزارش بهبود کیفیت شامل هفت مرحله است:

۱-انتخاب کی فرایند؛ ۲-درک وضعیت موجود؛۳- تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛ ۴-تبدیل برنامه به عمل؛۵-اثربخشی برنامه ها؛ ۶- استانداردسازی روش های عملیاتی؛ ۷-برنامه ریزی برای اقدامات.

بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به کارکنان قدرت داده می شود تا با استفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام کار را تثبیت کنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام کار را توسعه داده و ابداع کنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیت های این گروه های مختلف ارتقای فرایند تشکیل می شود. شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت کیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخش های مختلف سازمان است

. پروفسور کائورو ایشی کاوا(KAORU ISHIKAWA)  معتقد است:  همان طور که پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریت نیز در هم ادغام شود، سازمان به صورت کی سیستم یکپارچه و جامع درمی آید. اعضای کمیته اجرایی، گروه های اصلی وظایف متقاطع را تشکیل می دهند. سرپرستان هر کی از گروه ها تع یین و آموزش های لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره کمیته اجرایی انتخاب می کند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیت های زیر است:

۱- توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛

۲- توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛

۳- هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛

۴- اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛

۵- حصول اطمینان از اینکه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع ب هکارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛

۶- پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تع یین شده؛

۷- استفاده از چرخه PDSA برای کاهش انحراف بین عملکرد فرایندها و نیازهای مشتریان

نویسنده : علی محمد مصدق راد